مهارت‌های موفقیت بنیانگذاران استارتاپ
آیا بنیانگذاران می‌توانند همراه با نیازهای کسب و کار خود رشد کنند؟
استراتژی های جذب سرمایه گذار برای استارتاپ
بهترین زمان برای جذب سرمایه گذار چه زمانیست؟
بنیانگذار یک استارتاپ بودن به چه چیزی نیاز دارد؟ پاسخ به این سوال بسیار سخت است، چرا که هر بنیانگذار بسیار منحصر به فرد است. این کارگاه ویدئویی به مدت 2 ساعت و 10 دقیقه برخی از مشکلاتی پیش روی افراد برای تبدیل شدن به یک موسس استارتاپ را بررسی می‌کند و همچنین به ویژگی‌های می‌پردازد که در بنیانگذاران بزرگ وجود دارد و انتظار می‌رود که در سفر پر فراز و نشیب به سمت کارآفرینی با آن روبرو می‌شوند. در کارگاه آموزشی امروز با برخی از بنیانگذاران شگفت انگیز و فراز و نشیب‌هایی که در مسیر کارآفرین شدن داشته‌اند، آشنا می‌شویم.
فیلم کارگاه آموزشی: مهارت‌های موفقیت بنیانگذاران استارتاپ
باگر علاقه‌بیشتری به شنیدن دارد، می توانید به پادکست این کارگاه آموزشی گوش دهید.
آیا بنیانگذاران استارتاپ می‌توانند همراه با نیازهای کسب و کار خود تکامل پیدا کنند؟
در دنیای تجارت این باور وجود دارد که بنیانگذاران نمی‌توانند مثل استارتاپ خود مقیاس پذیر باشند. به عبارت دیگر، منحنی رشد یک شرکت در نهایت از توانایی های بنیانگذار آن برای مدیر عامل بودن پیشی خواهد گرفت. به نظر می‌رسد که آمار این نظریه را تایید می‌کند: فقط 50٪ از بنیانگذاران پس از سه سال فعالیت کسب و کار در موقعیت خود باقی مانده‌اند، 40٪ پس از چهار سال و تنها 25٪ از بنیانگذاران پس از IPO شدن در سمت خود باقی مانده‌اند.
چرا اینگونه است؟ و چه چیزی بنیانگذارانی مانند بیل گیتس، جف بزوس یا مارک زاکربرگ را متفاوت از بقیه می‌کند که بعد از تبدیل شدن کسب و کارشان به شرکت سهامی، هم همچنان در صندلی خود باقی مانده اند؟
تطبیق پذیری
پاسخ به این معما در بطن تعریف یک کارآفرین موفق نهفته است: تطبیق پذیری. بنیانگذاران استارتاپی که طولانی‌ترین دوران مدیرعاملی را دارند، در رشد کردن و تکامل یافتن با توجه به نیازهای کسب و کار خود بهترین بوده‌اند.
برای رسیدن به مقیاس و بزرگ شدن، استارتاپ‌ها اغلب مراحل زیادی را از ایده‌پردازی تا پیش‌بینی پذیری طی می‌کنند و در این مسیر ارزش آنها به مرور افزایش پیدا کرده و ریسک کسب و کار کاهش می‌یابد. این روند به نظر منظم، سازمان‌یافته و خطی می‌رسد اما در واقعیت بسیار ناموزون است و بین بسیاری از این مراحل و مهارت‌های لازم برای موفقیت هر کدام هم پوشانی وجود دارد که تکرارهای توسعه چابک نیز به آن اضافه می‌شود.
مجموعه مهارت‌های یک بنیانگذار موفق استارتاپ
بهترین بنیانگذاران اولیه، مبتکرانی هستند که در ایده‌پردازی و آزمایش ایده‌ها تبحر دارند.
زمانی که موضوع تناسب محصول و بازار مطرح می‌شود، این نقش به کارآفرینی که بتواند مشتریان استارتاپ و شرکای تجاری را با محصول درگیر کرده و آن را اثبات نماید، تکامل پیدا می‌کند.
مهارت‌های کارآفرینی در تمامی مراحل به کار می‌آیند، اما هرچه مدل کسب و کار پیشرفت می‌کند، و تکرارپذیری سیستم‌ها و درآمدها اثبات می‌شود، لازم است که مدیرعامل بیشتر شبیه سازندگان، فکر و رفتار کند. در این مرحله لازم است که بلوک‌های بنیادی از ارزش‌های مشخص شکل گرفته و رشد کسب و کار را پشتیبانی و حمایت کنند.
در نهایت، همانطور که شرکت فرصت‌هایی برای مقیاس پذیری ایجاد می‌کند، مدیرعامل باید شروع به اتخاذ طرز فکر اپراتور کند. اپراتورها اغلب به سیستم‌ها رسمیت و نظم می‌بخشند تا اطمینان حاصل کنند که همه معیارهای موفقیت در کار را به درستی درک می‌کنند و دسترسی به منابع لازم برای یک مقیاس‌پذیری پیش‌بینی پذیر برایشان فراهم است.
و سرانجام، وقتی که شرکت شروع به دستیابی به موفقیت واقعی در کسب سود و رشد پایدار می‌کند، بهترین مدیران عاملان کسانی‌اند که تمركز بیشتری روی توانمندسازی سازمان می‌گذارند تا بتوانند به طور مداوم از حد انتظارات فراتر بروند.
این طیف وسیعی از مهارت‌های موفقیت است که ممکن است لازم شود در شرایط رشد بالای کسب و کار، به سرعت در بنیانگذاران شکل بگیرند. علاوه بر این، کسب این مهارت‌ها به راحتی امکان پذیر نیست چرا که در واقعیت معمولا لازم است که این مهارت ها به صورت ترکیبی به کار گرفته شوند.
همچنین بعضی از این مهارت‌ها نیز در تضاد با یکدیگر هستند. به عنوان مثال، مبتکر بودن و یافتن راه‌هایی برای دستیابی به موفقیت نیاز به تمایلی برای گسستن از روال‌های عادی دارد، در حالی که اپراتورها باید روتین‌هایی ایجاد کنند که بتوان به آنها اعتماد کرد.
یادگیری مهارت مقیاس پذیری
بنابراین برای بنیانگذاران، مقیاس گرفتن به عنوان یک مدیرعامل و تکامل پیدا کردن طی این مسیر بدون حس از دست دادن هویت فردی، کار بسیار دشواری خواهد بود.
اما مشخص است که بنیانگذاران نیازی به تغییر نقش خود برای مقیاس گرفتن ندارند. این واقع بینانه نیست که شما همه افراد شرکت را از نزدیک بشناسید، یا ردپای شما در هر تصمیمی که گرفته می‌شود وجود داشته باشد. تکامل یافتن به نقطه‌ای که اغلب احساس حذف شدن از اقدامات روزمره خط مقدم کسب و کار را داشته باشید، سخت است. هر بنیانگذار باید رویکرد منحصر به فرد خود را نسبت به این موضوع پرورش دهد.
با این حال، این یک دوره‌ی گذار بسیار سخت برای مبتکران و کارآفرینان خواهد بود. برای دریافت اطلاعات بیشتر و تشخیص زمان مناسب مقیاس پذیری استارتاپ کارگاه آموزشی توسعه محصول و تبدیل آن به شرکت را ببینید.
در عین حال در بسیاری از موارد، نقش بنیانگذار برای ادامه‌ی مسیر خلق ارزش، بسیار مهم خواهد بود. بنابراین به این دوره‌ی گذار نباید به چشم یک مسیر برای خروج، بلکه یک مسیر به سمت توسعه نگاه کنید. عنوان و سمت، نباید تاثیری در این نقش‌آفرینی داشته باشد.
مثال: بنیانگذار Demandware (استفان شامباخ)
استفان شامباخ بنیانگذار Demandware، اکنون رهبر یک شرکت با ارزش چند میلیارد دلاری است که سال گذشته به تنهایی، تقریباً 150 میلیون خریدار ثبت نام شده را اداره کرده، و بیش از 80 میلیون سفارش خرید شامل ۲۵۰ میلیون قلم کالای فروخته شده و میلیاردها دلار تراکنش را پردازش کرده است. استفان این شرکت را تاسیس و آن را از یک استارتاپ به یکی از رهبران بازار تجارت در صنعت خرده فروشی تبدیل ساخت، او توانسته Demandware را با یک چشم انداز عالی در این مسیر هدایت کند. امروز، او به عنوان یک عضو هیئت مدیره فعال، همچنان چشم انداز فوق العاده‌ای را ترسیم می‌کند و یک تیم اجرایی قدرتمند دارد که امور روزمره را مدیریت کرده و شرکت را به سطح بعدی می‌رسانند.
مثال: بنیانگذار SolidWorks (جان هیرشتیک)
جان هیرشتیک، شرکت SolidWorks را در سال 1993 با هدف ساخت نرم افزار CAD سه بعدی که راحت و مقرون به صرفه باشد و در ویندوز اجرا شود تاسیس کرد. امروز، این شرکت میلیاردها دلار نرم افزار CAD/CAM فروخته است و کار خود را به عنوان بخشی از Dassault Systems ، شرکتی که SolidWorks را در سال 1997 خریداری کرد، ادامه می‌دهد. چندین سال پس از خرید شرکت، جان از نقش مدیرعامل خارج شد و شریک بلند مدت خود در ساخت SolidWorks و یک رهبر بزرگ تجاری، به نام جان مک ِالنی را، پس از دستیابی به درآمد 100 میلیون دلاری در سال 2001، به نقش مدیرعاملی ارتقا داد. در سال 2011 ، جان هیرشتیک تصمیم گرفت که SolidWorks را ترک کند و مرحله بعدی حرفه خود را آغاز کند و یک شرکت با همان پتانسیل بالا، به نام OnShape تأسیس کرد. جای تعجب نیست که او از روز اول جان مک النی را به عنوان شریک با خود به همراه آورد. Onshape در سال ۲۰۱۹ توسط شرکت PTC به مبلغ ۴۷۰ میلیون دلار خریداری شد. این داستانی از یک شراکت هوشمندانه است که پایدار مانده و موفقیت را تکرار می‌کند.
در صورت تمایل می‌توانید مطالعه موردی SolidWorks در کارگاه آموزشی توسعه محصول و تبدیل آن به شرکت را ببینید که در آن جان مک النی درباره چگونگی تبدیل شدن آنها به رهبری بازار طراحی سه بعدی گفتگو می‌کند.
مثال: بنیانگذار Constant Contact (گیل گودمن)
مقیاس پذیری در استارتاپ بسیار سخت است، اما این به این معنا نیست که همه بنیانگذاران لزوماً در مواجهه مقایس‌پذیری با شکست مواجه خواهند شد، به خصوص اگر مایل به پذیرش حقایق تلخی در مورد آنچه در واقع مانع رشد شخصی آن‌هاست، باشند. شرکت بازاریابی آنلاین Constant Contact که در سال ۱۹۹۸ برای مشاغل کوچک تأسیس شد، تا زمان فروش شرکت در سال 2016، تحت هدایت و مدیرعاملی گیل گودمن، توانست به درآمد سالیانه 285 میلیون دلاری برسد.
گیل تقریباً به مدت هفده سال، تا زمان فروش شرکت، سکان هدایت آن را در دست داشت، که کار آسانی نیست. در یکی از جلسات کارگاه‌های آموزشی اسرار استارتاپی، از او پرسیدیم که راز او در مقیاس‌پذیری همگام با رشد کسب و کارش در چیست؟ او در پاسخ به این سوال گفت: “شما باید با خودتان روبرو شوید. باید درمورد آنچه کار می‌کند و آنچه کار نمی‌کند به شدت بی‌رحم باشید. به عنوان مدیر عامل، صدها بار باید تغییر کنید تا تا بتوانید با چالش‌های مختلفی که کسب و کار شما در مراحل مختلف پشت سر می‌گذارد، روبرو شوید.”
موضوع این است که بسیاری از بنیانگذاران استارتاپ، ویژگی مشترکی را از خود نشان می‌دهند که در روزهای اولیه شرکت ارزشمند است: حرکت مصمم. با این حال، گیل می‌گوید: “بی‌امان بودن در پشتکار و پافشاری کردن، خود می‌تواند در نهایت مانعی برای تغییر شود.”
زمانی که شرکت Constant Contact در اوایل فعالیت خود بود، گیل نقشی اساسی در مدیریت محصول داشت. او در این نقش خوب و راحت بود و همگام با رشد کسب و کار، او همچنان درگیر تصمیمات روزمره محصول بود. تا زمانی که یکی از کارمندانش، رئیس بخش مهندسی، او را برای ناهار بیرون برد و با این حقیقت روبرو کرد که او باید اجازه دهد افراد دیگر هم قدم بردارند و تصمیم گیری کنند، در آن لحظه گیل متوجه شد که از سایر نواحی مهم که شرکت برای تمرکز به او نیاز داشت، غافل شده است. او می‌گوید: “بزرگترین سرمایه گذاری که می‌توانید به عنوان مدیرعامل انجام دهید، این است که وقت خود را در کجا می‌گذرانید، و گذراندن وقت در جایی که من در آن راحت بودم، اشتباه بود.“
نکته این داستان‌ها این است که اگرچه به ندرت پیش می‌آید که بنیانگذاران مبتکر در مراحل مقیاس پذیری استارتاپ به اپراتور تکامل پیدا کنند، ولی همانطور که استفان و گیل نشان دادند، انجام چنین کاری به وضوح ممکن است. این بدان معناست که شما باید از چالش تغییر و تحول مداوم هیجان زده شوید. در عین حال، نمونه های زیادی از بنیانگذارانی وجود دارد که علاقه‌ای به اداره یک شرکت در مراحل بعدی ندارند و این هم یک امر طبیعی است و هیچ مشکلی ندارد.
سرمایه گذارها غالباً به این موضوع اهمیت می‌دهند که بنیانگذاران استارتاپ بدون توجه به نقش و عنوان خود، در ساختن شرکت همکاری کنند. با این حال، هیچ استراتژی یکسانی متناسب با تمام شرایط و برای همه وجود ندارد، آنچه مهم است انتخابی است که شما به عنوان بنیانگذار می‌خواهید با گذر زمان انجام دهید.
کارآفرین‌ها نیازی به دانستن همه جواب‌ها ندارند
بسیاری از کارآفرینان فکر می‌کنند که حتی در مراحل اولیه کسب و کار خود، لازم است که جواب همه سوال‌ها را بدانند. در عوض، من اغلب به سمت کارآفرینانی جذب می‌شوم که سوالات صحیحی درباره یک مسئله یا ایده اصلی مطرح می‌کنند، نه اینکه فرض کنند خودشان پاسخ همه سوالات را دارند. هیچ کس همه پاسخ‌ها را ندارد و حقیقت این است که بازارها نیز اغلب به سرعت تغییر می‌کنند. به‌طور متوسط یک استارتاپ قبل از اینکه به مقیاس‌پذیری برسد، حدود چهار بار به طور استراتژیک چرخش (Pivot) می‌کند – که خودش یک ماجراجویی عمیق است. مهارت این که چگونه سوالات صحیحی را در هر یک از این نقاط عطف بپرسید، معمولا کمک می‌کند که راحت‌تر بتوانید از آنها عبور کنید.
ماهیت راه اندازی استارتاپ خودتان با ریسک بالایی همراه است. بخشی از این ریسک مربوط به ندانستن پاسخ‌ها قبل از شروع کار است، و سرمایه‌گذاران خطرپذیر در واقع با این مساله مشکلی ندارند، البته به شرطی که بنیانگذاران و کارمندان اولیه به این اعتقاد رسیده باشند که می‌توانند چالش‌ها را رفع کنند و در صورت بروز مشکلات، سوالات درست را بپرسند.
هنگام ارزیابی سرمایه گذاری‌های بالقوه، من در درجه اول به سه چیز زیر نگاه می‌کنم:
- تیم (معمولاً حدود 65٪ تمرکز من)
- فرصت بازار (حدود 25٪ – زیرا بازارها همیشه تغییر می‌کنند)
- پیشرفت غیرمنتظره (حدود 10٪ از توجه اولیه من)
برخلاف تصور شما، واقعیت این است که ما سرمایه‌گذارها دوست داریم که شما یکی از این سه مورد واقعاً برجسته باشید نه اینکه فقط هر سه را پوشش دهید. تمرکزی که در بالا روی تیم پیشنهاد شده نیز برای برای برجسته کردن اهمیت تیم در این موضوع است. زیرا در نهایت یک تیم عالی می‌تواند با نیاز بازار تکامل یافته و راه حلی که مورد نیاز است را توسعه دهد.
برای دریافت اطلاعات بیشتر درباره سه مورد بالا، مقاله اسرار سرمایه گذاری خطرپذیر در استارتاپ‌ها در کارگاه آموزشی نقشه راهی برای موفقیت استارتاپ را ببینید.
برجسته اما ناقص بودن بهتر است از کامل، اما معمولی بودن!
به عنوان مثال، من در حال حاضر با یک تیم برجسته از MIT کار می‌کنم که دارای شرایط منحصر به فرد برای پاسخ دادن به یک فرصت بزرگ در بازار است و ما در حال توسعه بقیه جوانب کسب و کار هستیم. در کل ما می‌دانیم که راه اندازی استارتاپ دشوار است و موارد زیادی برای سبک سنگین کردن در آن وجود دارد. انتظار نداریم همه چیز از روز اول آماده باشد، چرا که اگر این طور بود دیگر نیازی به سرمایه گذاری خطرپذیر وجود نداشت. واقعیت این است که، شما به عنوان یک استارتاپ با منابع محدود، لازم است که اولویت بندی و تکرار چابک خود را برای توسعه در پنج زمینه انجام دهید. این امر مستلزم این است که برخی تصمیم‌های استراتژیک در خصوص این که ابتدا کدام زمینه‌ها را در دنبال کنید بگیرید، و در عین حال آماده حرکت سریع در مواجه با چالش‌ها یا فرصت های جدید نیز باشید .
بنابراین براساس تجربه بیش از دو دهه‌ی من به عنوان کارآفرین و بیش از یک دهه به عنوان سرمایه گذار، شکاف‌هایی که در مراحل اولیه کسب و کار وجود دارند در زمینه‌های زیر هستند:
- تیم
- ارزش پیشنهادی
- محصول
- ورود به بازار
- مدل کسب و کار
تیم
اگرچه عالی بودن تیم مهم است، اما در مراحل اولیه قطعا انتظار می‌رود که تیم شکل گرفته و کاملی وجود نداشته باشد. در حقیقت، حتی ممکن است ترجیح بر این باشد که سوختِ پول ماهیانه خود را کاهش دهید و اطمینان حاصل کنید که وقت دارید به MVP و MVS (کمینه بازار دست‌یافتنی) برسید و آنها را در بازار آزمایش و اعتبارسنجی کنید. با این حال، برخی الزامات اساسی برای تیم موسس وجود دارد:
- فردی با صلاحیت منحصر به فرد به عنوان پشتوانه – معمولاً این بدان معناست که بنیانگذار در یک موقعیت شغلی قبلی تجربه خاصی داشته که به او دیدگاه منحصر به فردی در مورد مشکلی که می‌خواهد حل کند، می‌دهد. این تجربه می‌تواند تخصص او در زمینه کاری باشد، اما از آن مهم‌تر طرز فکر فرد در مورد مشکل و توانایی بالقوه او برای اجرا است.
- ایده یا پیشنهاد استارتاپی عالی برای حل یک مشکل واقعی – این مشکل واقعی به طور طبیعی باید با زمینه تخصص فرد همبستگی داشته باشد. بر اساس این تخصص، آنها می‌توانند کسب و کاری بسازند که به مشکلی که واقعا ارزش حل شدن دارد، حمله کند. ( به عنوان مثال، مشکلی که به شما اجازه دهد تا روی موج روندهای بزرگی مانند خدمات ابری، کلان داده‌ها یا جنبش خودسنجی قرار بگیرید) و برای حل آن هیجان زده باشید. برای دریافت اطلاعات بیشتر درباره ارزیابی و اعتبارسنجی مشکل کارگاه آموزشی خلق یک ارزش پیشنهادی جذاب را ببینید.
ارزش پیشنهادی و محصول
همانطور که اشاره شد، خودِ شما در مرکز ارزش پیشنهادی قرار دارید. چه مشکلاتی را به خوبی درک می‌کنید؟ چه چیزی را می‌توانید به طور منحصر به فردی عالی تحویل دهید؟ یکی از اشتباهات کلاسیک و رایج برای ایجاد یک ارزش پیشنهادی خوب، غوطه‌ور شدن در مرحله تعریف راه حل قبل از درک واقعی مسئله‌ای است که می‌خواهید آن را حل کنید.
واضح بگویم، به جای خیلی جلو بودن در مسیر توسعه محصول و سعی بر اثبات این که همه ویژگی‌های فنی لازم را در راه حل خود گنجانده‌اید، بهتر است یک بیان مسئله با تعریف خوب و دید مناسب از فرصت های بازار داشته باشید. به یاد داشته باشید که استارتاپ‌ها به ندرت به خاطر چالش‌های فنی شکست می‌خورند.
ارزش‌های پیشنهادی در ظاهر بسیار ساده به نظر می‌رسند، اما برای شکل گیری فرمول موفقیت استارتاپ بسیار ضروری هستند. خود را با سوالات مناسب از مواردی که می‌دانید باید اثبات کنید آماده کنید، و هوشیار رقبای خود باشید، چون رقابت بر سر سهم از ذهن و کیف پول مشتری همیشه وجود دارد، مهم نیست که ایده استارتاپی شما چقدر منحصر به فرد باشد.
برای دریافت اطلاعات بیشتر کارگاه آموزشی خلق یک ارزش پیشنهادی جذاب را ببینید.
ورود به بازار (Go-To-Market)
سوال اصلی اینجا این است که در کدام بخش از بازار می‌توانید تکرارپذیری پیدا کنید و چگونه به مخاطبان آن دسترسی پیدا خواهید کرد. به ندرت پیش می‌آید که شما جواب این سوال را قبل از آزمایش و تکرار چابک در محصول بدست بیاورید.
برای دریافت اطلاعات بیشتر در این زمینه، کارگاه آموزشی استراتژی‌های ورود به بازار را ببینید و مطالعات موردی که در آنجا مطرح شده را مرور کنید.
برای اینکه شما را به فکر کردن وادار کنم، حتی اگر چشم انداز بزرگ و جذابی داشته باشید، رمز موفقیت در روزهای ابتدایی استارتاپ تمرکز است. برخلاف تصور، آنچه شما در اولین روزها باید انجام دهید این است که بازار خود را تا حد امکان کوچک کنید، به دنبال راهی برای آزمایش فقط آن دسته از ویژگی‌ها باشید که برای اعتبارسنجی محصول لازم هستند.
در اینجا کمینه محصول پذیرفتنی (MVP) و کمینه بازار دست‌یافتنی (MVS) استراتژی‌هایی هستند که کمک می‌کنند محصولی خلق کنید که مشتریان واقعا نیاز دارند و شما را قادر می‌کنند تا بخش‌های کوچکی از بازار را برای جذب مشتری‌های تکرار شونده و با نیاز مشابه، هدف قرار بدهید. به این ترتیب، کارآفرینان می‌توانند اطلاعات آموخته شده را هم در مورد محصولات و هم بازارهای هدف به حداکثر برسانند.
من دیده‌ام که بسیاری از کارآفرینان شکست خورده‌اند زیرا احساس کرده‌اند باید جواب‌هایی برای دفاع از یک چشم‌انداز بسیار بزرگ داشته باشند. این کارآفرینان به جای تمرکز بر مجموعه‌ای از کاربران بالقوه در یک MVS که نیازهای کاملا مشابه دارند و حفظ مسیر MVP در یک راستای درست، سعی می‌کنند چشم‌انداز بزرگشان را اثبات کنند و برای همه مشتریان همه چیز باشند.
مدل کسب و کار
بسیاری از کسب و کارهای بزرگ مانند توییتر، فیسبوک و پینترست مدت‌ها قبل از موفقیت و رسیدن به درآمد‌زایی، همواره در خصوص بیزینس مدل خود با ابهاماتی روبرو بوده‌اند. انتظار وجود ابهام و سوال را داشته باشید. قبل از این که واقعا مخاطبی داشته باشید هیچ راهکاری برای کسب درآمد از محصول شما وجود ندارد! پس به جای مطرح کردن فرضیات به سراغ مشتریان استارتاپ بروید و از آنها بپرسید که چه چیزی را در کار شما ارزشمند می‌دانند.
فرصت برای تشکیل یک مدل کسب و کار موفق ممکن است از بخش‌هایی بدست آید که کم‌ترین انتظار را از آنها دارید. مثلا شاید داده‌هایی که جمع‌آوری می‌کنید ارزش خیلی بیشتری از محصولی که می‌فروشید داشته باشند. همان کاری که گوگل با ارائه Google Docs به طور رایگان در مقابل Microsoft Office انجام داد. وقتی بتوانید ارزشی پیدا کنید که دیگران هنوز در این زمینه از آن بهره نبرده‌اند، ممکن است پتانسیل یک تحول واقعی را داشته باشید و این همان جایی است که موفقیت استارتاپ شما شروع می‌شود و رهبری بالقوه شما آغاز می‌گردد. یک مثال دیگر در این زمینه را می‌توانید در مطالعه موردی بزرگترین نبرد دنیای موبایل بین گوگل و اپل ببینید.
در دنیای تکنولوژی، غیرمعمول نیست که کارآفرینان به قدری روی نوآوری و جدید بودن محصول خود متمرکز شوند که فراموش کنند در مدل تجاری خود نیز دست به نوآوری بزنند. شما چطور می‌توانید بازی را تغییر دهید و قوانین مربوط به رقبای بالقوه را با یک مدل کسب و کار برهم زننده بازنویسی کنید؟ برای دریافت اطلاعات بیشتر در این مورد کارگاه آموزشی مدل‌های کسب و کار انقلابی را ببینید.
بنابراین به طور خلاصه، سرمایه گذارها ترجیح می‌دهند که شما خودآگاه باشید و درک کنید که در کجا نیاز به کمک دارید و چه چیزهایی را نمی‌دانید. بهترین کارآفرینان کسانی هستند که سوالات درستی می‌پرسند و می‌دانند چطور گوش دهند و دیدگاه‌های مختلف را به شیوه‌ای ترکیب کنند که در راستای چشم‌انداز اصلی آنها باشد.
من مطمئن هستم که زمینه‌های بیشتری وجود دارد که کارآفرینان باید در آنها تحقیق و جستجو کنند – چون مسیر هر کسی متفاوت است. درحقیقت، کارآفرینی که “همه پاسخ ها را دارد” غالبا بیش از آنچه فکر می‌کند در تاریکی است.
3 مثال از اینکه چرا شکست خوردن در استارتاپ آنقدرها هم بد نیست
برخی از مهم‌ترین مشکلات جهان، مانند پیش بینی نیاز به تولید 20 تریلیون کیووات ساعت برقِ بیشتر تا سال ۲۰۵۰، برای حل شدن نیاز به پیشرفت‌های نوآورانه و غیرمنتظره دارند. آیا باید انتظار داشته باشیم که در دست و پنجه نرم کردن با این مشکلات در همان تلاش اول پیروز شویم؟ اگر نه، چگونه می‌توانیم به جای انکار کردن شکست، یادگیری از آن را تشویق کنیم؟
اولین قدم مثبت این است که بتوانیم درمورد شکست در استارتاپ صحبت کنیم – و از تجربیات همدیگر یاد بگیریم. من با سهیم شدن از سه مورد از بزرگترین اشتباهات و آموخته‌هایم به عنوان یک کارآفرین و مدیر عامل در بیست و یک سال اول کارم، شروع می‌کنم:
1. تمرکز بیش از حد بر جذب سرمایه
یکی از اشتباهات من به عنوان یک کارآفرین این بود که مجذوب میزان سرمایه‌ای که امکان دریافت آن را داشتم شدم و در عین حال هم متوجه شدم که در این کار مهارت دارم و گاهی این کار برایم خیلی آسان بود.
پول آسان همیشه پول خوبی نیست. چرا که ممکن است سراب باشد.
قبلاً به این واقعیت افتخار می‌کردم که توانسته‌ام بیش از 100 میلیون دلار سرمایه جذب کنم. اکنون فکر می‌کنم حداقل بخشی از آن اشتباه بوده است. چون در بعضی مواقع، هم اقدام به جذب سرمایه وقت من را می‌گرفت و هم این که آن پول، کسب و کار ما را از مسیر اصلی خود خارج می‌کرد. این یک سراب بود.
در انتها، تنها پولی که اهمیت دارد، پولی است که از مشتری‌های تکرار شونده به شما می‌رسد.
سرمایه‌گذاران خطرپذیر اگر قادر به سرمایه گذاری نباشند، بیکار می‌شوند و ممکن است انگیزه آنها شما را متقاعد کند که پول بیشتری از آنچه نیاز دارید دریافت کنید. در عوض، به عنوان یک کارآفرین، قبل از شروع به جذب سرمایه برای استارتاپ، خوب فکر کنید. آیا واقعا به این پول نیاز دارید؟ برای چه کاری و چه زمانی؟ یا فقط با سراب پول وسوسه شده‌اید؟ برای دریافت اطلاعات بیشتر در این زمینه کارگاه آموزشی استراتژی‌های جذب سرمایه برای پیشروی را ببینید.
حتی اگر سرمایه گذاری در استارتاپ به آسانی امکان‌پذیر باشد، آیا شما نظم کافی برای جلوگیری از هزینه‌های اضافی قبل از درک این که چه مشکلی را برای چه کسی حل می‌کنید، دارید؟ آیا نیاز واقعی بازار را شناسایی کرده‌اید؟ مطمئن هستید که استخدام‌های زودهنگام انجام نداده‌اید؟
2. تمرکز اشتباه در استخدام
با مقدار زیادی پول نقد در بانک و یک فرصت بزرگ برای رویارویی، فکر کردن در مورد استخدام بهترین و درخشان‌ترین نیروها برایم هیجان انگیز بود. اما یکی از بزرگترین اشتباهاتی که من مرتکب شدم این بود که فقط به استخدام افرادی فکر کردم که استعداد فوق العاده‌ای داشتند. من مطمئناً خیلی خوش شانس بودم که بعد از آن دیدم که بسیاری از استخدام‌های اولیه من به کارآفرینان بزرگ، مدیران عامل و بازیگران بزرگ در صنعت تبدیل شده‌اند. اما مطمئنم که آنها به هر حال این ویژگی‌ها را در خود داشتند. سوال اصلی این است که واقعا چند نفر از نیروهای استخدام شده به ارزش شرکت می‌افزایند به جای این که باعث خارج شدن آن از مسیر شوند، یا در بدترین حالت باعث شکست استارتاپ می‌شوند؟
در حالی که بسیاری از افراد استخدام را بر اساس مهارت‌های فردی کاندیدا انجام می‌دهند، در بیشتر موارد این استخدام منتهی به افرادی کارآمد و شاد نمی‌شود. در عوض، من آموخته‌ام که از کارمندان آینده بپرسم، “به چه چیزی علاقه دارید؟” مهم این است که افرادی را استخدام کنید که نه تنها در کار خود خبره هستند، بلکه به دلایل شخصی، عاشق و علاقه مند به کار خود نیز هستند. این برای پایداری انگیزه و موفقیت استارتاپ بسیار مهم است. کارگاه آموزشی استخدام استعدادهای درجه یک، در این باره به صورت کامل توضیح داده است.
علاوه بر این، اگر بتوانید یک فرهنگ شفاف و یکدست ایجاد کنید که نه تنها افراد را جذب کند، بلکه بتواند آنها را در راستای یک هدف مشترک به هم پیوند دهد، همه می‌توانند در یک محیط هماهنگ کار کنند تا کسب و کار شما را به یک شرکت موفق تبدیل نمایند. برای دریافت اطلاعات بیشتر در این زمینه کارگاه آموزشی فرهنگ، چشم انداز و ماموریت استارتاپ را ببینید.
3. ترس از تمرکز. نداشتن تمرکز بر بخش مشخصی از بازار
من عاشق ترسیم یک چشم‌انداز بزرگ هستم. اما دست آخر این چشم انداز بدون اجرای قوی معنایی نخواهد داشت. یکی از اولین اشتباهات من در این زمینه، حرکت عجولانه به سمت ساخت محصول بود، بدون این که ابتدا در مورد گروه کاملا مشخصی از کاربران که قرار بود از آن محصول استفاده کنند، فکر کنم. حتی با استفاده از روش استارتاپ ناب و کمینه محصول پذیرفتنی (MVP)، اگر شما کل بازار را هدف قرار دهید، احتمالاً متوجه خواهید شد که نیازهای مشتریان طیف وسیع و بسیار متفاوتی خواهد داشت.
نکته اصلی یافتن یک بخش اولیه است که در آن مجموعه یکسانی از نیازها وجود دارد که شما می‌توانید به شیوه‌ای تکرارپذیر به آن نیازها پاسخ دهید. این همان چیزی است که دوست دارم از آن به عنوان کمینه بازار دست یافتنی (MVS) یاد کنم.
همانند من، بسیاری از کارآفرینان می‌ترسند که اگر متمرکز شوند، چشم انداز بزرگتر خود را از دست بدهند. با این حال، زمانی که نوبت به اجرا کردن ایده‌ها می‌رسد، تمرکز نقش بسیار مهمی در موفقیت استارتاپ ایفا می‌کند.
من اشتباهات زیادی کرده‌ام و هنوز هم می‌کنم، صدها مورد وجود دارد که می‌توانم درمورد آنها صحبت کنم. با این حال، من از آنها نمی‌ترسم و همه آنها را فرصتی برای یادگیری می‌دانم که می‌توان آنها را به اشتراک گذاشت و از آنها آموخت. بنابراین بزرگترین راز استارتاپی من این است که ترس از شکست، اگر چه طبیعی است، اما به سادگی می‌تواند در جهت معکوس به کار گرفته شود.
در دنیای من، این فرصت وجود دارد، زیرا ما می‌خواهیم برای حل مشکلات بزرگ، به شیوه معناداری تفاوت ایجاد کنیم. اگر شما نیز فرصتی برای یادگیری از شکست‌های استارتاپی قائل هستید، با سهیم شدن از اشتباهات و آموخته‌های خود در انجمن اسرار استارتاپی دیگران را نیز به این کار تشویق کنید تا همه با هم تفاوت‌های حتی بزرگتری خلق کنیم.
