مهارت مشاوره در راه اندازی استارتاپ
منتورشیپ و مشاوره در استارتاپ مفهومی ظاهرا ساده است اما…
مهارت‌های موفقیت بنیانگذاران استارتاپ
آیا بنیانگذاران می‌توانند همراه با نیازهای کسب و کار خود رشد کنند؟
ایده های استارتاپی بدون یک فرهنگ برای راهنمایی و هدایت استعدادها و یک چشم انداز بزرگ و برجسته برای جذب و اتحاد تیم بی‌ارزش هستند. سرمایه انسانی چیزی است که شرکت‌های بزرگ را از شرکت‌های خوب جدا می‌کند. به همین دلیل ایجاد یک فرهنگ قوی برای جذب و حفظ افراد که بتوانند در پشت این چشم انداز الهام بخش به صورت یکپارچه و متحد فعالیت کنند، ضروری است.
این کارگاه آموزشی رویکردهایی ارائه می‌کند که کارآفرینان باید هنگام توسعه کار و چشم انداز، ماموریت و سایر حوزه‌های مهمی که کسب‌وکار با آن مواجه می‌شود، در نظر بگیرند. تا در نهایت بتوانند یک شرکت ماندگار را ایجاد کنند.
علاوه بر این، این کارگاه آموزشی به این موضوع می‌پردازد که فرهنگ چگونه می‌تواند به تیم شما برای پیروی از چشم انداز و ماموریت شما انگیزه ببخشد. توسعه فرهنگ موضوعی پیچیده است اما باید جدی گرفته شود، زیرا نقش مهمی در موفقیت هر فعالیت دارد. در این کارگاه همچنین چند مثال واقعی از استارتاپ‌های موفق را معرفی خواهیم کرد.
فیم کارگاه آموزشی: فرهنگ، چشم انداز و ماموریت
اگر در حال حرکت هستید، می توانید به نسخه صوتی این کارگاه در پادکست فارسی اسرار استارتاپی گوش کنید:
مطالعه موردی: Symantec، تملک و ادغام با Norton
فرهنگ و چشم‌انداز دو عنصر اساسی هر استارتاپ هستند که باید به آنها توجه کرد. من این را بارها در حرفه خود تجربه کرده‌ام. یکی از مثال‌های واقعی مربوط به شرکت Symantec در روزهای اولیه راه‌اندازی آن است که ما در آن به یک موفقیت بزرگ دست پیدا کردیم. آن زمان من شانس این را پیدا کردم که یک فرد جوان و عالی به نام استیو ابوت را برای فروش استخدام کنم که امروز به این کارگاه آمده تا تجربه خود را با ما به اشتراک بگذارد.
همانطور که استیو در ویدیو بالا توضیح داد، چالش ما پس از ادغام Norton و Symantec یکپارچه سازی و ادغام تکنولوژی‌ها نبود! بلکه چالش اصلی ما فرهنگ سازمان بود. یکی از رازهای استارتاپی ساده اما قدرتمند که برای بسیاری از موقعیت‌ها در یک استارتاپ بکار می‌رود این است که فرهنگ را برای هماهنگی درون شرکت عملیاتی کنید، تا خودتان بتوانید بر بیرون شرکت تمرکز کنید.
یعنی از فرهنگ، چشم‌انداز و مأموریت خود برای انرژی بخشیدن و متحد کردن افراد حول یک هدف یکسان استفاده کنید و بر اساس آن سیاست هایی را بکار بگیرید، تا تیم حاصل بتواند تمام توان خود را برای اهداف خارجی مهم، مانند برنده شدن و موفقیت استارتاپ در بازار بکار گیرد.
در قسمت دیگری از این داستان، چالش اصلی که با آن روبرو شدیم، عملیاتی کردن فرهنگ سازمانی بعد از تغییر مالکیت شرکت بود. ما با ایجاد یک چالش خارجی – رقیبی که در نهایت توانستیم از بازار بیرون کنیم – بر این مشکل داخلی غلبه کردیم. با اعلام جنگ در مقابل آن رقیب، ما به عنوان یک تیم متحد دور هم جمع شدیم و یاد گرفتیم با هم برنده شویم. این کار واقعاً مشخص کرد که چه کسی برای هدایت تیم درمسیر درست مناسب‌تر است.
راز استارتاپی دیگر که به طور خاص درمورد ادغام و تغییر مالکیت در شرکت اعمال می‌شود این است که تناسب فرهنگی را از قبل بررسی کنید و ادغام تیم و سایر کارکنان به عنوان یک نهاد را زودتر و قبل از یکپارچه سازی تکنولوژی انجام دهید.
همانطور که معمولاً در مورد استارتاپ‌های حوزه فناوری مشاهده می‌شود، ارزش واقعی در افرادی است که می‌توانند محصول و مالکیت معنوی را ارتقا دهند. بنابراین وقت بگذارید و مانند استخدام افراد به این موضوع بپردازید. به عبارت دیگر، بررسی کنید که آیا آنها واقعا مناسب هستند یا خیر و اطمینان حاصل کنید که واقعا انگیزه ادامه مسیر را دارند یا نه! و آیا موافق با مسائل مهمی ماننده نقش آنها در آینده ی شرکت هستند؟ قبل از خرید هر شرکت یا استارتاپ، حتماً به این موضوعات بپردازید.
معرفی استارتاپ: چشم انداز، ماموریت و فرهنگ در Cylent
شرکت‌هایی که در مراحل اولیه کسب‌وکار قرار دارند، اغلب تمرکز بر چشم‌انداز، ماموریت و فرهنگ را نادیده می‌گیرند، اگرچه این امر موضوع بسیار مهمی برای دستیابی به موفقیت طولانی مدت برای یک استارتاپ است.
در بسیاری از استارتاپ‌ها، مراحل اولیه توسعه کاملا معطوف به توسعه محصول و ارائه یک ارزش پیشنهادی متقاعد کننده است. همه به سختی کار می‌کنند تا پیشنهادهای جدید ارائه دهند، رضایت مشتری استارتاپ را جلب کنند و درآمدزایی کنند. بنیانگذاران بر استخدام افراد با مهارت هایی تمرکز می‌کنند که برای رسیدن به این اهداف نیاز دارند. اگر آنها واقعا سخت کار کنند و خوش شانس باشند (شانس مهم است) ممکن است از این مرحله با یک تیم که توان اجرایی خوبی دارد، گذر کنند. در چنین شرایطی، فرهنگ شرکت به صورت نامشخص، تابعی از شخصیت بنیانگذار آن می‌شود.
با پیروزی در این مرحله، با یک تیم بزرگ و مهیج و با یک فرهنگ تعریف نشده، شرکت پا روی پدال گاز گذاشته و برای مرحله بعدی رشد و پیشرفت کسب و کار خود افراد جدیدی را استخدام می‌کند. این زمانی است که می‌تواند برای شرکت‌هایی که دارای چشم انداز، مأموریت و فرهنگ مشخصی نیستند، مشکل ایجاد کند. مدیران و کارکنان جدید، با تصورات خودشان از فرهنگ سازمان شما، که معمولا بر اساس تجربیات آنها در کار قبلی خود بوده است، به تیم اضافه می‌شوند. بنیانگذاران در این شرایط تلاش می‌کنند تا همچنان همانند مرحله‌ی قبل که همه‌ی مسائل در کنترل آنها بود، مسیر را ادامه دهند. اما این کار باعث تضاد و سردردگمی در قانون‌گذاری و نقش‌ها می‌شود.
این اتفاق برای هیچ کس جالب نیست!
من معتقدم که بهترین زمان برای تعریف چشم انداز، مأموریت و فرهنگ، درست در آغاز کار است. بنیان گذاران برای دستیابی به این مهم در موقعیت بهتری قرار دارند، و این همیشه کمک کننده خواهد بود تا از باقی ذینفعان مانند کارمندان اولیه و مشتریان استارتاپ نظرخواهی کنید. اما وقت گذاشتن برای تعریف واضح چشم انداز و مأموریت برای شرکت شما و فرهنگی که شما آرزو دارید آن را توسعه دهید، همانند کاشتن دانه‌های موفقیت در مسیر پیش روی شما خواهد بود. این کار همچنین برای تمام ذینفعان یک مولفه اساسی و مهم ارائه می‌کند که تنها رهبران برتر ارائه می‌دهند: و آن چشم‌انداز است. به محض اینکه این موارد توسعه یافت و به وضوح بیان شد، باید در هر کاری که شرکت انجام می‌دهد، تزریق شود. ما باید اعضای تیم را براساس نحوه درک فرهنگ شرکت استخدام، ارزیابی و پاداش دهیم. فرهنگ باید مشخص کند که ما که هستیم و چگونه با مشتریان، سایر اعضای تیم، شرکا و همه افراد در اکوسیستم خود رفتار می‌کنیم. این اصول، که به درستی تعریف شده و توسط رهبران مشتاق الگوبرداری شده باشد، می‌تواند برای کل تیم انگیزه ایجاد کند. اکنون، وقتی به هر مرحله از رشد کسب و کار یا چرخش می‌رسیم، مراحل را با کمک یکدیگر طی می‌کنیم. کاری که سرگرم‌کننده است و پادش خواهد داشت!
و شرکت برنده می‌شود!
در واقع من این رویکرد برای ادغام چشم انداز، ماموریت و فرهنگ را مدت‌ها پیش، در قالب یک سیستم برای رهبری توسعه داده‌ام. من با دشواری‌های زیاد این را یاد گرفته بودم و می‌خواستم به تیم‌هایم کمک کنم تا عملکرد بهتری داشته باشند و لذت بیشتری ببرند و این سیستم واقعاً به ما کمک کرد. تا قبل از نوشتن این مقاله، این سیستم تنها با تیم‌های خودم به اشتراک گذاشته شده بود.
مطالعه موردی: تعریف فرهنگ و ارزش‌های اصلی در Promoboxx
در مجموعه کارگاه‌های راه اندازی استارتاپ، ما اهمیت فرهنگ و ایجاد ارزش‌های اصلی را در تئوری توضیح می‌دهیم. چالش اصلی مربوط با این موضوع، تبیین آن در یک سناریوی عملی است. بنابراین، من خوشحالم که استارتاپ Promoboxx و بنیانگذار و مدیرعامل آن، بن کارسیو را معرفی کنم به عنوان کسی که فرهنگ و ارزش‌های خود را به عنوان بخشی اصلی از این کسب و کار پایه گذاری کرد.
برای نمونه، در اینجا روش مشخصی که Promoboxx در ابتدا ارزش‌های خود را به عنوان یک تیم 5 نفره تعیین کرد، عنوان شده است. به طور خاص شما می‌بینید که بن توضیح می‌دهد که این ارزش‌ها تا به امروز در شرکت پابرجا مانده است، و این یک نکته مهم در خصوص فرهنگ است! فرهنگ باید ثبات داشته باشد. در حقیقت، فرهنگ یکی از معدود مواردی است که باید حتی با تکامل مدل کسب و کار، در هسته اصلی کار شما ثابت بماند.
Promoboxx پشتیبانی از خرده‌فروشان را با بهره‌گیری از بازاریابی آنلاین، برای شرکت‌های تولیدی آسان می‌کند و به خرده‌فروشان کمک می‌کند تا نه تنها بازاریابان بهتری شوند بلکه کسب و کار بهتری هم داشته باشند. من از بن پرسیدم که چگونه فرهنگ و ارزش‌های خود را توسعه دادند که توانستند یک تیم قوی تشکیل دهند و به وعده‌های خود برای مشتریان عمل کنند. همانطور که در ادامه خواهید دید، این ارزش ها مسیر موفقیت استارتاپ را برای آنها هموار کرده است.
Promoboxx: شرکت و فرهنگ
وقتی Promoboxx سرمایه اولیه بذری خود را بدست آورد، ما نگران بودیم که فرهنگ ما آسیب ببیند. در ابتدا ما تنها 5 نفر بودیم و در آستانه سه برابر شدن تیم قرار داشتیم، بنابراین حس کردیم زمان مناسبی است برای لیست کردن مواردی که برای ما مهم بودند. نتیجه آن رسیدن به ۱۰ ارزش اصلی Promoboxx شد. امروز با نگاه کردن به 2 سال پیش خودمان، هنوز هم ما هر روز از این ارزش‌ها که استخراج کردیم استفاده می‌کنیم.
در ادامه نکات مهم برای در ایجاد و ترویج موثر چشم انداز شرکت که می‌تواند برای استارتاپ‌ها مفید باشد را آورده‌ایم:
خلق مشترک ارزش‌ها
به عنوان مدیرعامل، در زمان شروع ایدههای خودم را در یک Google Doc نوشتم و از تیم خواستم تا ایدههای خودشان را در آن وارد کنند. ما لیستی از 30 ایده را ایجاد کردیم، سپس مفاهیم مشابه را تلفیق و ترکیب کردیم تا به 15 ایده رسیدیم و به آنها رای دادیم. نتیجه لیستی از 10 ارزش بود که همه ما به آنها باور داشتیم.
به اشتراک گذاری ارزش‌ها با مشتریان
دیدگاه و فرهنگ شما باید به همه، از جمله مشتریان منتقل شود. اگر مایل نیستید ارزش‌های خود را با مشتریان استارتاپ خود به اشتراک بگذارید، احتمالاً ارزش‌های اشتباهی هستند یا مشتری‌های اشتباهی دارید. به سادگی با افزودن آنها به وب سایت خود، به دنیا اعلام کنید که ارزش‌های قوی دارید و ارزش‌های با اهمیتی هستند که آنها را به همه اعلام می‌کنید.
ارزش‌ها را خیلی جدی نگیرید
ارزش‌های رسمی شده در شرکت با این ریسک مواجه هستند که از طرف تیم رقت انگیز دیده شوند. بعضی از ارزش‌ها را از جنبه سرگرم کننده بودن نگه دارید. اگر از کسی در Promoboxx درخصوص ارزش‌های ما سوال کنید، احتمالا اولین ارزشی که گفته می‌شود، جشن گرفتن برای موفقیت‌هاست. ما همیشه پیروزی‌های بزرگ یا ارتقا کارمندان را با یک زنگ تفریح یا کیک جشن می‌گیریم. بنابراین، حتی وقتی سرگرم می‌شویم نیز در حال پرداختن به ارزش‌های خود هستیم.
ارزش‌ها را به در و دیوار دفتر بچسبانید
ما یک شرکت طراحی استخدام کردیم تا پوسترهایی برای هر کدام از ارزش‌های سازمانی ما طراحی کند. این پوسترها در محیط دفتر به صورت مداوم به ما یادآوری می‌کنند که باور‌‌های ما چه هستند و پاسخی به این سوال مهم می‌دهند که، چگونه باید دفتر خود را تزئین کنیم.
ارزش‌های خود را به اختصار استفاده کنید
آزمایش واقعی از نحوه تاثیرگذاری ارزش‌های شما بر تیم، با مشاهده میزان استفاده از آنها در ارتباطات روزمره انجام می‌شود. ما ارزش‌های خود را به صورت هشتگ (BelieveInRetailers#) در ایمیل‌ها و در چت روم‌ها استفاده می‌کنیم. یکی از هم تیمی‌ها ممکن است بگوید، “سلام، متشکرم برای کمک در آن پروژه” و دیگری می‌تواند با گزاره یکی از ارزش های اصلی پاسخ دهد که “مشکلی نیست، از همدیگر پشتیبانی کنید”. اگر ارزش‌های شما موثر باشند، هم آنها را خواهید دید و هم خواهید شنید.
یک ارزش برای حکمرانی بر همه ارزش‌ها
اگر چه ما 10 ارزش داریم، اما یک ارزش اصلی غیرقابل شکست، بالاتر از همه ارزش‌ها وجود دارد که آن ایمان به خرده‌فروشان است. ما این ارزش را در اولویت قرار می‌دهیم و این ارزش مبنای راهنمایی و هدایت کسب‌وکار ما در تقریبا همه تصمیمات مهم خواهد بود. بدون ایمان به خرده فروشان، بقیه لیست دیگر اهمیتی ندارد. از انتخاب یک ارزش اصلی نترسید.
در پایان، مهمترین چیزی که باید بخاطر بسپارید این است که به ارزش‌های خود پایبند باشید. زمان هایی وجود داشت که ارزش‌های ما به چالش کشیده شدند. به خصوص، زمانی که یک شرکت بزرگ ملی از ما خواست برنامه‌ای اجرا کنیم که به نفع خرده‌فروشان نبود؛ آنها می‌خواستند از خدمات بازاریابی که ما به خرده فروشان آنها ارائه می‌کردیم، به نفع خودشان درآمد کسب کنند. با این که از لحاظ مالی این پروژه درآمد واقعی برای Promoboxx به همراه داشت، اما ما با پذیرش آن، درواقع به مشکلاتی اضافه می‌کردیم که اساسأ شرکت ما سعی در رفع آن برای خورده فروشان داشت. بنابراین ما نه گفتیم، و از یک قرارداد امضا شده خارج شدیم که من قبلاً اطلاع آن را به هیئت مدیره داده بودم. پاسخ تیم فوق العاده بود. آنها کاملاً از این تصمیم حمایت کردند و برای بسیاری از افراد این موقعیت لحظه‌ای بود که واقعا چشم‌انداز و ارزش‌های شرکت را به خوبی درک کردند.
مثل همیشه، هیچ راه درست یا غلطی برای ایجاد فرهنگ سازمانی وجود ندارد. اما بگذارید چند راز استارتاپی برای کمک به شما در شروع کار بیان کنیم:
- مسیر خودتان را برای توسعه فرهنگ شرکت که اصالتا برای شماست و از شما جدا نمی‌شود، پیدا کنید و هرگز آن را کپی نکنید.
- مطمئن شوید که این فرآیند منجر به ارزش‌هایی می‌شود که واقعا می‌توانید در زندگی روزمره خود با آنها زندگی کنید.
- خود را با نحوه قدم گذاشتن در مسیر ارزیابی کنید. در نظر بگیرید که چگونه برای فرهنگ چیزهایی مانند پاداش مبتنی بر رفتار، تست و نظرسنجی شرکت را برای اعتباربخشی به آنها استفاده می‌کنید.
- بررسی کنید که اخلاق فرهنگی شما در نهایت به طریقی به مشتریان استارتاپ شما منتقل می شود که برای آنها تاثیرگذار باشد و ارزشی برای آنها ایجاد کند.
همه این موارد به فرهنگ شما کمک می‌کند تا مدل کسب و کار شما، نام تجاری و در نهایت ارزش پیشنهادیتان تقویت شود. البته این همه‌ی مواردی نیست که به ساخت یک فرهنگ کمک می‌کند، برای بدست آوردن مطالب بیشتر درباره فرهنگ، چشم انداز و مأموریت، به سایر ویدیو های این کارگاه آموزشی رجوع کنید.
معرفی استارتاپ: Salsify و فرهنگ جذب سرمایه
متداول‌ترین سوالی که کارآفرینان از من می‌پرسند معمولأ در مورد بهترین راه برای جذب سرمایه استارتاپ یا نحوه راه اندازی استارتاپ است. همانطور که ممکن است بسیاری از شما بدانید، مأموریت ما این است که نه تنها از روند راه‌اندازی استارتاپ ابهام زدایی کنیم، بلکه راهی را که کارآفرینان برای تحقق توانایی‌های بالقوه خود طی می‌کنند، آشکار و شفاف کنیم. مجموعه کارگاه‌های آموزشی راه اندازی استارتاپ اسرار استارتاپی به همین دلیل تهیه و منتشر شده‌اند. مقاله پیش رو، یک مطالعه موردی از نحوه انجام صحیح آن توسط یک استارتاپ موفق از روز اول است.
کار همیشه از افراد شروع می‌شود
حیاتی‌ترین تصمیمی که یک سرمایه گذار خطرپذیر می‌گیرد این است که روی چه کسی سرمایه‌گذاری کند. بهترین دستاوردهای VCها حاصل حمایت از کارآفرینانی است که دارای صلاحیت منحصر به فرد برای حل یک بخصوص مشکل هستند. در کارگاه آموزشی نقشه راهی برای موفقیت استارتاپ اشاره کردیم که اگر مسئله مطرح شده قابل توجه، جاه طلبانه و ترکیبی از چهار عنصر (4U) زیر باشد، می‌تواند الهام بخش باشد:
- فوری (Urgent)
- غیر قابل اجتناب (Unavoidable)
- غیرقابل اجرا (Unworkable)
- برخواسته از محرومیت در بازار (Underserved)
از نظر شخصی، هنگامی که یک تیم متعهد برای حل این نوع مشکلات با یک فرهنگ منسجم و چشم انداز و مأموریت روشن برای ایجاد یک شرکت بزرگ تشکیل می‌شود، مقاومت در برابر آنها بی فایده است.
تیم جیسون پورسل، جرمی ردبرن و راب گونزالس – یک تیم هم‌بنیانگذار که نه تنها کارآفرینان کارکشته‌ای هستند بلکه در برخورد با فرایند راه‌اندازی استارتاپ Salsify نیز کاملا متفکرانه، توانستند یک فرهنگ متمایز ایجاد کنند و به کمک آن به یک مسئله آشکار با چشم انداز بازار بزرگ حمله کنند.
جذب سرمایه از منظر VC
به عنوان سرمایه گذار خطرپذیر، ما بدون کارآفرینان بزرگ و برهم زدن بازار؛ شغلی نداریم. بنابراین من پیگیر هر دوی این موارد هستم. من تیم Salsify را از زمان موفقیت استارتاپ قبلیشان (Endeca) دنبال می‌کنم. در کارگاه آموزشی استراتژی‌های جذب سرمایه استارتاپ اشاره کردیم که Endeca چگونه به مبلغ ۱،۱ میلیارد دلار توسط اوراکل خریداری شد. من بیش از یک دهه، تجارت الکترونیک و فضای محتوا را با تمرکز بر صنعت و کار روی مواردی مانند آینده رایانش ابری مشاهده و دنبال کرده‌ام. و البته سرمایه گذاری‌های مرتبطی در این حوزه مانند Demandware و Acquia داشته‌ام. بنابراین می‌توانید بگویید حتی پیش از آن که آنها استارتاپ خود را برای سرمایه گذاری به من ارایه کنند من می دانستم که می‌خواهم روی این تیم و این ایده استارتاپی سرمایه‌گذاری کنم.
نکته جالب ماجرا اینجاست که این تیم به اندازه کافی باهوش بودند و می‌دانستند که به چه چیزی نیاز دارند و چه کسانی را به عنوان سرمایه گذار می‌خواهند. من به کارآفرینان توصیه می‌کنم که در این مورد فقط به جذب سرمایه فکر نکنند، بلکه به خصوص در روزهای اولیه آغاز کار شرکت با همه ذینفعان دنبال تناسب در مشارکت باشند.
وقتی من برای اولین بار وارد تیم Salsify شدم، اعضای آن فقط سه بنیانگذار بودند. آنها همان اول در مورد بازار تجارت الکترونیک، مسائلی که دیده‌اند و چشم انداز‌های خود صحبت می‌کردند. آنها مرا شیفته خود کردند و ما توافق کردیم که در مورد چگونگی پیشرفت چشم انداز خود صحبت کنیم. آنها در هر جلسه توانایی خود برای تکرار و توسعه سریع محصول با در نظر گرفتن نیاز مشتریان در کانون توجه، خود را اثبات می‌کردند. صدای مشتری و دیدگاه آنها در مورد بازار به وضوح در DNA آنها نهفته بود.
وقتی Salsify برای اولین استخدام نیروی کار خود آماده می‌شد، اعضای تیم دوباره مرا تحت تاثیر قرار دادند. آنها در یکی از کلاس‌های اسرار استارتاپی شرکت کردند و از من دعوت کردند که یک کارگاه خصوصی با یکی از موضوعات مورد علاقه من یعنی فرهنگ برگزار کنم. این حقیقت که آنها این کار را به این زودی در اولویت قرار داده بودند، کاملا چشم‌گیر بود. جیسون مسئول یافتن افراد مناسب و تطبیق آنها با شغل مورد نظر بود. در جلسه ما، او و تیم درباره ارزش‌های اساسی که بدنبال آن بودند بحث کردند، ارزش‌هایی مانند افراد باهوشی که می‌توانستند تیم را توانمند کنند و شنوندگان و فراگیران خوبی که با ورود به تیم، به روند کارها سرعت می‌بخشیدند.
در آن جلسه، بنیانگذاران شروع به تلفیق چشم‌انداز و ماموریت در غالب فرهنگ سازمانی خود کردند تا همه در یک راستا قرار بگیریم و پیرامون اهداف مشترک تلاش کنیم. شرکت‌هایی که این کار را زودتر انجام می‌دهند می‌توانند تمام انرژی خود را برای اهداف مهم خارجی مانند پیروزی در بازار بکار گیرند.
متعاقباً، زمانی که بنیانگذاران اولین اعضای تیم خود را استخدام کردند، ایده آنها برای توانمندسازی افراد، عملیاتی شده و در فرهنگ آنها ریشه دوانده است.
آنها افراد بسیار مناسبی را استخدام کردند و به آنها اختیار و انعطاف‌پذیری برای یافتن راه‌های جدید در انجام کارها را دادند، تا مستقل کار کنند، خلق کنند و حتی شکست بخورند. همه این موارد با حمایت از افراد و نه با دیکته کردن به آنها انجام می‌شود.
یکی از مثال‌های اخیر درمورد یکی از کارآموزها بود که اکنون در شرکت تبدیل به یک کارمند تمام وقت شده است، که روزنامه‌نگار بود و هیچ سابقه‌ای در بازاریابی نداشت. آنها مسئولیت ایجاد یک مسیر موازی برای کمک به روند فروش را به او سپردند. او این اختیار را داشت که آزمون و خطا کند، با طراحان و مشتریان نیز مصاحبه کند. نیازی به گفتن نیست که او با این مسئولیت به شکوفایی رسید و از آن زمان به عنوان کارمند تمام وقت در تیم استخدام شده است.
زمان جذب سرمایه
همانطور که قبلاً اشاره کردم، من بیش از یک سال پیش در جریان تعریف راه حل‌هایی برای حل چالش‌های موجود در بازار، کار با بنیان گذاران Salsify را آغاز کردم. پس از بررسی مکرر ایده استارتاپی و در نظر گرفتن زوایای مختلف، آنها فهمیدند که این چالش‌ها واقعی هستند و با آگاهی از آن شروع به استخدام نیرو در شرکت کردند. در آن زمان، بسیاری از شرکت‌ها ممکن بود مستقیم به دنبال جذب سرمایه بروند. آنها می‌دانستند که من فضای بازار آنها و مشکلی که قرار است حل کنند را به درستی درک می‌کنم و به آنها به عنوان یک تیم منسجم و شکوفا نگاه می‌کنم. در آن زمان، همین برای من کافی بود تا از باقی نقطه ضعف‌های آنها چشم پوشی کنم، ما سرمایه گذارها انتظار نداریم که قبل از تامین بودجه برای کارآفرینان، آنها در مراحل اولیه کار بتوانند به تمام پرسش‌ها پاسخ دهند. با این حال، آنها تنها به جذب سرمایه و پول گرفتن نبودند.
Salsify تصمیم گرفت هر دو را انجام دهد. در حالی که تیم مطمئنأ از طریق اصلاح ایده استارتاپی و فضای مشکل خود، پتانسیل بالایی از خود نشان می‌داد؛ اما می‌خواستند درک بهتری از نظر بازار برای روش‌ها و راه‌حل های خود داشته باشند. برای انجام این کار، آنها کمینه محصول پذیرفتی (MVP) خود را ایجاد کردند و سپس شروع به دریافت بازخورد از مشتریان اولیه از جمله تولید کنندگان لوازم آرایشی، خرده فروشان لوازم الکترونیکی، تولید کنندگان قطعات صنعتی، یک توزیع کننده تجهیزات پزشکی و سایرین در ایالات متحده و اروپا کردند. این کار به آنها کمک کرد تا ارزش پیشنهادی خود را نهایی کنند، “چیزی مانند گیت هاب، اما برای مدیریت محتوای محصولات.“
ارزش پیشنهادی Salsify
- برای (مشتریان هدف) – تولیدکنندگان، توزیع کنندگان و خرده فروشان که محصولات را از طریق کانال‌های آنلاین می‌فروشند (وب سایت‌های آنها، شرکای خرده فروشی و توزیع، بازارهایی مارکت پلیسی مانند آمازون و…)
- کسی که از (گزینه فعلی) ناراضی است– کسانی که یک راه حل انعطاف پذیر برای ذخیره تمام محتوای محصول در یک مکان ندارند، بنابراین فرآیند همکاری تیم‌ها به صورت زنده و پویا راحت‌تر خواهد شد و برای تیم‌های بازاریابی هم ایجاد یک فید سفارشی برای هر کانال بازاریابی ساده‌تر خواهد شد.
- محصول ما یک (محصول جدید) است– پلتفرم مدیریت محتوا بر بستر ابری
- آن (قابلیت حل مسئله اصلی) را ارائه می‌دهد- یک شبکه گسترده و جهانی برای شرکت‌ها برای ایجاد، مدیریت و تبادل کلیه محتوای محصولات خود با یکدیگر از جمله تصاویر، ویژگی‌ها، روابط محصول و غیره.
- بر خلاف (جایگزین محصول)- شرکت‌های موجود سیستم‌های مدیریت اطلاعات محصول (PIM) که به تیم های بازاریابی اجازه نمی‌دهد داده‌ها را با شرکای خود به راحتی مبادله کنند، یا سندیکای داده‌های محصول که فقط یک نسخه متناسب از محصولات را به خرده فروشان ارائه می‌دهند.
در طول مسیر، ما همچنین یکی دیگر از زمینه‌های اصلی که MVP را همراهی می‌کند، یعنی MVS یا کمینه بازار دست یافتنی را دنبال کردیم. کارگاه آموزشی خلق یک ارزش پیشنهادی متقاعد کننده به طور کامل به معرفی MVS پرداخته است. من یکی از دوستان قدیمی‌ام به نام جفری مور (نویسنده کتاب “عبور از شکاف”) را دعوت کردم که برای ناهار به ما ملحق شود. جفری سریعاً به معیارهای لازم برای یافتن مصرف‌کنندگان آغازین اشاره کرد و ما بحث کردیم که ممکن است آنها را در چه بخش‌هایی پیدا کنیم.
این کار به تیم Salsify کمک کرد تا تفکر ورود به بازار و اعتبار سنجی اولیه خود را متمرکز کند. این باعث شد که آنها ورودی‌هایی که از نیازهای مشتریان نامناسب دریافت می‌شد را نیز دور بیاندازند، و این باز هم دیسیپلین تیم را نشان می‌داد که هرکسی که به آنها توجه می‌کند را دنبال نکنند.
درست پس از این اتفاق، فرآیند جذب سرمایه آغاز شد و آنها تصمیم گرفتند که چه کسی شریک مالی جدید آنها شود. در این مسیر آن ها بیش از آن که به پول فکر کنند، به دنبال شریکی بودند که ارزش پیشنهادی متفاوتی به آنها اضافه کند. ما خوشحالیم که آنها تصمیم گرفتند با ما کار کنند و همچنین متعاقباً یک سرمایه گذار بزرگ دیگر در Matrix Partners را انتخاب کردند، که با آنها نیز مشتاق کار هستیم. ما معتقدیم که آنها مطمئناً اقدامات اولیه صحیحی را برای موفقیت استارتاپ در آینده انجام داده‌اند.
مطالعه موردی: برندسازی دوباره Demandware
در این مطالعه موردی، ما در مورد برندسازی دوباره یک شرکت بزرگ با نام Demandware بحث می‌کنیم، شرکتی که اکنون IPO شده و توسط Salesforce خریداری شده است. آنها به دنبال تغییر نام تجاری بودند تا بتوانند رهبری خود را گسترش دهند و کسب و کار را در رشد مداوم قرار دهند. اگرچه این یک تغییر برای یک شرکت بزرگ با رشد زیاد است اما می‌تواند برای استارتاپ‌ها درمورد تامل بر نحوه رشد برند کسب و کار آموزنده باشد. در مورد Demandware، نام تجاری در طی چندین سال تغییر چندانی نکرده و در این مدت، نام تجاری اولیه با موفقیت رشد کرده است.
در فیلم بالا، جاموس دریسکل، معاون ارشد بازاریابی Demandware، روند طراح مجدد نام تجاری جدید شرکت پس از عرضه اولیه سهام را به اشتراک می‌گذارد. جاموس در مورد چالش حرکت از رویکرد فناوری و ویژگی‌ها بحث می‌کند، رویکردی که بسیاری از استارتاپ‌ها با آن شروع می‌کنند. به یک انتظار رسیدن به یک کسب و کار بزرگ‌تر، همسو با نیازهای مشتری و مبتنی بر پاداش.
جاموس همچنین رویکرد Demandware در موقعیت یابی شرکت برای رهبری به روشی مطابق با مدل کسب و کار منحصر به فرد شرکت را به اشتراک می‌گذارد: موفقیت مشترک. و در آخر، جاموس چهار ستون از رویکرد برند که در نهایت به آن دست پیدا کردند و نمونه‌هایی از کارکرد این تغییرات که شرکت به بازار عرضه کرد را بیان می‌کند.
3 دلیل برای اینکه چرا تقلای توییتر با چشم انداز، فرصتی برای یادگیری است!
اهمیت چشم انداز
با انتشار اخبار مبنی بر برکناری احتمالی دیک کاستولو مدیر عامل وقت شرکت توییتر، سهام این کسب و کار رشد کرد، و این نشانه خوبی نیست. با این حال این همان چیزی است که درمورد توییتر اتفاق افتاده است. نظر دادن در این خصوص وقتی در حاشیه ایستاده‌اید کار آسانی است. اما اگر در جلسات سازمانی بنشینید تا چشم‌انداز استراتژیک خود را بررسی کنید، خواهید دید که اصلا کار ساده‌ای نیست. فرقی نمی کند که شما یک استارتاپ کوچک باشید که فقط سعی دارید جایی که می‌خواهید باشید را بیان کنید، یا یک شرکت بزرگ دولتی هستید که به دنبال تغییر شکل یا رسیدن به سطح بعدی رشد باشد؛ چشم انداز یک امر ضروری است.
چالش این است: از یک طرف انتظار می‌رود کارآفرینان و رهبران درمورد حل مسئله و اجرا بر ارزشی که در اینجا و اکنون ارائه می‌دهند، شفاف باشند. از طرف دیگر سرمایه گذاران، کارمندان بالقوه و سایر سهامداران می‌خواهند چشم‌اندازی را ببینند که می‌تواند منجر به ایجاد یک شرکت قابل توجه شود که بتوانند روی آن سرمایه‌گذاری کنند.
از نگاه یک سرمایه گذار یا کارمند بالقوه به آن فکر کنید. چرا آنها باید پول خود یا مهم‌تر از آن، زندگی خود را در چیزی که اکنون ارزش آن مشخص نیست یا آینده واقعی و مشخصی ندارد، سرمایه‌گذاری کنند؟ تعادل نیز در اینجا خیلی اهمیت دارد، کم یا زیاد بودن توجه به هر کدام می‌تواند حس نزدیک بین بودن کارآفرین یا تردید بر مطابق نبودن دیدگاه او با واقعیات را القا کند.
توییتر نیز با این مسئله درگیر بود و صدها میلیون دلار و تعداد زیادی از مدیران کلیدی خود را در این روند از دست داد. واضح است که چشم انداز و برنامه اجرایی برای ایجاد یک شرکت پایدار حیاتی است. چگونه می‌توان تعادل درستی بین این دو ایجاد کرد تا با روند درستی به چشم‌انداز اصلی سازمان رسید؟ آیا نوعی نقشه راه برای موفقیت استارتاپ وجود دارد؟
برای امروز، بیایید با این موضوع شروع کنیم که چرا چشم‌انداز بسیار مهم است. در اینجا فقط 3 مثال از اهمیت چشم‌انداز ارائه شده است:
1.رهبری بازار
رهبران بازار معمولاً یک گروه در مقایسه با رتبه‌های دوم و سوم معمولا به طور قابل ملاحظه‌ای ارزش بالاتری دارند و معمولا سهم قابل توجهی از بازار را به خود اختصاص داده‌اند. به اوبر در مقابل لیفت، گوگل در مقابل بینگ، یا سیسکو در مقابل 3Com یا شرکت‌های مورد علاقه خود فکر کنید.
وقتی فیسبوک و توییتر را در مقابل تعداد بی شمار شبکه‌ها و ابزارهای اجتماعی قرار می‌دهیم، مقایسه‌ها به ندرت مقایسه‌‌ای هم تراز است. امروز (در سال ۲۰۲۱) با وجود تفاوت بیشتر از ۲۰ برابر بین ارزش بازار فیس بوک (۹۰۰ میلیارد دلار) و توییتر (۴۰ میلیارد دلار) حتی گفتگو و مقایسه بین این دو شرکت نیز دشوار به نظر می‌رسد.
با این حال، اگر به آن نگاه کنید خواهید فهمید که برندگان 60 درصد از سهام را می‌برند و چالش‌گران امیدوارند که برای 30 درصد باقی مانده رقابت کنند! متاسفانه، با ورود سریع کارآفرینان و پول‌های اندک، بازنده‌های زیادی وجود دارند که در نهایت ارزش صفر پیدا می‌کنند. حتی داشتن مزیت اولین شروع کننده نیز کافی نیست چون این مزیت در صورت عدم پشتیبانی و چشم‌اندازی جلوتر از بازار، می‌تواند به راحتی از بین برود. بنابراین رهبران بازار باید واقعا همین کار را بکنند، رهبری بازار؛ اما نه خیلی زیاد!
“نگاه خود را بر ستارگان معطوف کنید و روی زمین قدم بردارید”. – فرانکلین روزولت
در مورد این جمله فکر کنید، باید چشم‌اندازی فراتر از وضعیتی که الان در بازار حاکم است داشته باشید تا بتوانید رهبر آن شوید، اما اطمینان حاصل کنید که این چشم‌انداز بر اساس واقعیت است. چگونه به این مهم دست یابید؟ به همین خاطر است که چشم‌انداز یک توییت یک خطی نیست.
گاهی اوقات قبل حرکت به آینده، نگاه کردن به گذشته برای درک آنچه که باید تغییر می‌کرد تا به جایگاه امروز برسیم، ضروری است. آینده نگری برای چشم‌انداز خوب است اما باید به زمانبندی بازار نیز توجه داشته باشید.
به عنوان یک مدیر عامل، در روبرو شدن با این چالش، یکی از عبارات مورد علاقه من این بود، “گوش کنید، هدایت کنید، ارزیابی کنید“. این یعنی، تعداد کمی از مشتریان آینده‌نگر یا دارای چشم‌انداز هستند اما اگر جستجو کنید و به اندازه کافی به آنها و به نیازهای بازار گوش کنید، می‌توانید بینش مهمی برای داشتن یک چشم‌انداز همراه با موضع آگاهانه به دست آورید. این شما را قادر می سازد تا رادار دوربردی حول تفکر مشتریان خود ایجاد کرده و رهبر بازار خود شوید. اما مطمئن شوید که این یک توهم نیست، به یاد داشته باشید تفاوت بین توهم و چشم‌انداز بسیار اندک است و می‌توان آن را در قالب دو کلمه بیان کرد: “سفارش خرید”. سفارش خرید یا P.O، به معنی توانایی دستیابی به فروش محصولات به دست آمده از چشم‌انداز شما می‌باشد که در نهایت تنها معیاری است که اهمیت دارد، چون نشان می‌دهد مشتری برای محصول یا سرویس شما تمایل دارد پول پرداخت کند یا نه.
2. مباشرت مشتری
مشتریان آگاه و نخستین (early adopter) به دنبال پیداکردن رهبران جدید هستند. آنها مخصوصا می‌خواهند یک مزیت رقابتی از دنباله روی این رهبران جدید به دست بیاورند. اگرچه شما فقط می‌توانید از محصول قابل تحویل فعلی خود (که شاید MVP باشد) درآمد کسب کنید، اما چشم انداز و نقشه راه شما به مشتریان کمک می‌کند تا پتانسیل رهبری شما را ببینند. مشتریان باید دلبسته آینده شما بشوند، حتی اگر در زمان حال از شما خرید می‌کنند. به احتمال زیاد هر چه بیشتر پول بپردازند، بیشتر می‌خواهند از چشم انداز شما برای آینده آگاه شوند.
مشتریان آگاه همچنین می‌دانند که فروشندگان بزرگ و قدیمی نمی‌توانند به اندازه استارتاپ‌های چابک به نیازهای آنها پاسخ دهند. بنابراین سرعت نقشه راه شما آنها را هیجان زده خواهد کرد. حتی اگر با قدم‌های کوچک همراه باشد، اما مطمئن شوید که به جای وعده دادن به صورت مداوم محصول بهتر تحویل می‌دهید که با این کار نقشه راه شما اعتبار بیشتری پیدا کند. و باز هم، این همان تعادل بین چشم‌انداز و اجراست.
من کارآفرینان بزرگی مانند تیم Salsify را دیده‌ام که توانستند به دلیل داشتن یک چشم انداز خوب، حتی قبل از تحویل محصول از مشتریان خود پول دریافت کنند. این به من کمک کرد تا آنها را شایسته سرمایه‌گذاری ببینم و مهم‌تر اینکه چون آنها در مسیر چشم‌انداز خود پیش می‌رفتند، پس اعتماد زیادی در بین مشتریان به دست آوردند و اکنون حتی معاملات بزرگتری انجام می‌دهند. کسب درآمد از توسعه مشتری، بهترین نوع جذب سرمایه است.
یکی از روش‌های واضح برای ایجاد پل ارتباطی بین چشم‌انداز و اجرای شرکت برای اتصال به بازار و رهبری مشتری، تشکیل یک هیات مشتریان مشاور است. مهم هم نیست که این هیات در ابتدا چقدر غیررسمی باشد، به تجربه من، بسیار ارزشمند است و نه تنها می‌تواند نقطه‌نظر و نیاز مشتری را به استارتاپ انتقال دهد، بلکه می‌تواند آنها را جذب چشم‌انداز و نقشه راه شما کند.
چند نکته: به هیچ وجه برای عضویت مشتریان استارتاپ در این هیات، جایزه یا پاداشی درنظر نگیرید. برخی از مشتریان ممکن است خجالت زده شوند یا حتی از خرید خود منصرف شوند. بسیاری از افراد ذاتاً مشارکت را دوست دارند، به خصوص مشتریان اولیه و آگاه. با این حال، شما همچنان باید تعادلی بین نظرات مشتریان اولیه، مشتریان ثانویه و سایرین ایجاد کنید تا نمایی واقعی از بازار خود داشته باشید.
مشتریان استارتاپ را در توسعه محصول خود و نقشه‌راه شرکت مبتنی بر چشم‌انداز، درگیر کنید. اما به صورت تعاملی و فعالانه به آنها گوش کنید، در حالی که از آنها پرسشگر سوالاتی از این قبیل هستید:
- چه چیزی باید تغییر کند تا شما این چشم انداز را بپذیرید؟
- چه چیزی در مورد شغل شما و نحوه کار با شما درست درک نکرده‌ایم؟
- چرا این چشم‌انداز تفاوت واقعی و قابل انداره‌گیری برای شرکت شما ایجاد می‌کند و چرا شما به این موضوع اهمیت می‌دهید؟
پرسش‌های بسیار زیادی از این قبیل وجود دارد که من در طول سال‌ها مطرح کرده‌ام اما تنها یک معیار برای سنجیدن موفقیت وجود دارد: مشتریان در انتها فکر می‌کنند که این چشم انداز خود آن‌هاست!
3 . موفقیت‌های یک شبه سال‌ها به طول می‌انجامند
راه اندازی استارتاپ یک ماراتن است، نه دو سرعت.
متوسط دوره از زمان سرمایه گذاری در استارتاپ تا خروج بنیانگذار از شرکت‌های مورد حمایت سرمایه خطرپذیر در طی دهه گذشته نزدیک به 8 سال بوده است. حتی با نادیده گرفتن خروج، معمولاً چندین سال طول می‌کشد تا یک تجارت پایدار یا یک شرکت سهامی مستقل مانند توییتر ایجاد شود. با توجه به این مدت زمان طولانی، سرمایه‌گذاران باید درمورد چشم‌انداز شما درباره نحوه تحول بازار و چگونگی رهبری آن بشنوند. همانطور که از مشکلات توییتر متوجه شدید، هنگام عمومی شدن شرکت هم این موارد متوقف نمی‌شود. چشم‌انداز و اجرا همیشه مهم و ضروری هستند.
توصیه ساده من با توجه به اجرای پایدار بلند مدت که برای ساخت یک شرکت ماندگار لازم است، تبدیل اجرا به عناصر به هم وابسته است. یعنی تقسیم برنامه اجرایی به چندین بخش. و البته، تیم قدرتمندی را استخدام کنید و توسعه دهید که بتوان به آن اعتماد کرد تا در رقابت برنده شوید.
0 پاسخ